首先，華為提出了少將班長的概念，也就是說一線業務負責人就相當于軍隊里的“少將”，是公司優秀的業務骨干，那么這樣的人如何選拔？華為有兩個做法：一個是選拔優秀的中后臺干部上前線，一個是破格提拔一線優秀的業務主管，然后將這兩類人賦予更大更多的權力。其中值得一提的是，針對第一類人，由于其可能并未在一線實際指揮過“戰斗”，因此，在他上“前線”前，一定要做好全真培訓，通過“模擬戰斗”做好充分準備。那么接下來的問題，華為的這種少將班長可以有多大的權力？他除了可以按照自己的意愿指揮戰斗，他還具有獎金發放的權力，一般來說，一個項目結束后才發獎金，但是少將班長可以根據實際情況邊干活邊發獎金。

其次，從公司的角度出發，如何控制好風險，防止少將班長“為所欲為”呢？華為的做法是要求一線作戰情況要對總部的風控部門時刻保持“透明”；同時，風控部門設定好違規底線，即：只要一線業務沒有偏離業務發展目標，以及沒有觸碰公司的價值觀底線，那么總部就不干涉一線業務的任何發展，哪怕一線業務人員的做事方法不對，總部也不會干涉。關于業務“透明”，華為的做法是：一線和后端要一起明確風險點和評判標準；同時，每個業務環節要有一定的交叉和重疊。比如：一線業務負責人和客戶談一個訂單，他不能等到和客戶都談好了再交由法務來進行合同評審，他必須提前幾個月/幾天就和總部的法務部門進行信息的傳遞和溝通，這樣一來總部的相關部門就可以提前知道訂單的背景信息，這樣既可以提高審核效率，還能夠規避好潛在風險。

任何一家規模較大的公司都會面臨協同性難題，部門墻、推諉、官僚主義現象層出不窮，華為在發展的過程中也同樣面臨過這個問題，那么華為是如何解決的呢？

首先是指標互鎖，即：在給各個部門/團隊制定目標的時候，把重要協作方的目標也制定進去，這意味著，你既要完成自己的指標，也要完成對協作方承諾的指標。舉個例子：華為的客戶經理、產品經理、交付經理是最容易產生矛盾和推諉的“鐵三角”，那么華為就讓這三個角色的指標進行互鎖。比如客戶滿意度這個指標本來是交付經理來背，現在則是客戶經理和產品經理都要背。另外值得一提的是，這種指標互鎖并不是由公司制定的，而是由團隊之間互相提的，這種指標既可以是具體的需求指標，也可以是提出以什么時間節點/手段給到支持，也可以是具體某個任務達到什么標準等等。指標互提的過程中，華為強調只針對（核心）痛點來提，同時控制好指標權重，通常協作指標不超過總權重的30%（如果協同度較差，則可根據實際情況適當提高比重），另外公司也會對指標進行核對校準，防止偏離公司業務發展目標。

其次是打造流程型組織。流程型組織要求明確每個（關鍵）崗位的流程角色和職責，并賦予相應的權力。比如你是研發主管，這是你的職能角色，但是在具體的業務流程中，你可能要扮演某個營銷項目的技術顧問，這就是你的流程角色。一般來說，流程角色有執行者、決策者、顧問和相關方。同時一個流程角色也要明確應承擔的責任和目標，值得一提的是，流程上的每一個角色，他的職責都是覆蓋全流程的，而不是只為某一段負責。

筆者認為，華為的少將班長、指標互鎖和流程型組織對建筑企業是有很大的借鑒意義的，少將班長的本質是授權，很多建筑企業總部對項目部/項目經理都是控制型監管，很少能做到充分甚至是很大的放權授權，如果能做到事先明確風險點，通過數字化手段實現業務透明，那讓一線業務人員大展拳腳并非遙不可及，同時指標互鎖和流程型組織也可以在建筑企業進行實施和推廣。總之，在建筑企業發展的過程中，人力資源管理是非常重要的因素，只有通過不斷地創新和改進，才能夠不斷提高企業的競爭力和發展實力。